看看禮來犀利士是如何在銷量上擊敗輝瑞威而鋼的？

對於想要擊敗競爭對手並奪取市場地位的公司來說，最有力的手段就是重新定義客戶做出購買決定的標準。

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這種策略對於龍頭公司及挑戰者同樣有效。例如，試想一下擁有50億美元銷量的勃起功能障礙藥物市場。輝瑞公司在1998年4月推出了第一款該類藥物——威而鋼，在推出當月就創下了60萬份醫療處方的開單紀錄。單顆威而鋼價格為10美元，利潤率則高達90%，這使得輝瑞公司能夠揮霍大量資金用於市場行銷和推廣。

輝瑞公司砸了1億美元用於廣告競賽，銷售代表們當年拜訪執業醫師的次數也多達70萬次。在這個過程中，輝瑞公司開創了一個全新的市場，這個市場僅僅基於一個購買決策：功效。這款藥物達到了人們的預期。到了2001年，威而鋼的年銷額已達到15億美元，此時，其他制藥公司也發現了這個市場的潛力、增長以及利潤。2003年，拜耳公司推出了第一款與威而鋼競爭的藥物樂威壯。這款藥物基本功效與威而鋼一樣，只是價格略低——這是典型的跟隨者策略。

不久之後，禮來-ICOS，即禮來公司及生物技術公司ICOS的合資公司，攜新的產品—禮來犀利士—進入這個市場，犀利士與競爭對手相比有兩點不同之處：第一，相對於威而鋼與樂威壯4~6個小時的功效，犀利士藥效能夠持續36小時，或許可讓使用者感到更加舒適；第二，藥物試驗證明犀利士比威而鋼及樂威壯對視力相關的副作用更小。

目前，醫師們在為勃起功能障礙患者開處方時考慮的最關鍵因素是功效及安全性。這兩項因素在重要性方面占了70%的比例，而持久性只占不到10%。

對於禮來藥廠來講，戰略性的問題在於是否能夠影響醫師們意識到這個標準的重要性。市場定位策略在產品推廣之前就引發了內部激烈的爭論：公司應該將犀利士的行銷策略重點放在原先兩個關鍵指標之一的安全性、副作用小上面？還是應該嘗試建立一個新的購買決策標準—比如持久性？

市場行銷團隊最終決定在競爭時重點強調持久性的好處—使用者能夠在服藥後36小時之內任選一個時間開展親密關係，並且讓犀利士價格高於威而鋼，以顯示其產品的優越性。

另一方面，相對於性本身，浪漫和親密的感覺逐漸成為一種新的購買決策標準並變得流行起來。商業週刊中有一篇主要報導早期定位策略研究的文章指出：“在告知威而鋼使用者兩種藥物的屬性之後，給他們一堆物品，讓他們把這些物品分成兩組：一組代表威而鋼，另一組代表犀利士。結果顯示，紅色蕾絲的連衫襯褲、細高跟鞋、香檳酒杯被歸到了威而鋼，而鬆軟的浴袍和羽絨枕則屬於犀利士Cialis。

隨著持久性逐漸替代了功效成為勃起功能障礙藥物市場中的關鍵購買決策標準，犀利士最終在2012年超過了威而鋼19億美元的年銷售額。

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